Feb 25, 2011

Pyri suosittelun voimaan työnantajakuvamarkkinoinnissa!

Työnantajakuva alkaa olla monelle yritykselle tärkeä, jollei jopa kriittinen asia. Taistelu hyvistä työntekijöistä on kovaa ja hyvällä työnantajakuvalla houkutellaan motivoitunutta ja pätevää työvoimaa. 

Työnantajakuvaa ei kuitenkaan kehitetä keskittymällä pelkästään huomioarvon kohottamiseen, eli näyttäviin rekrytointikampanjoihin. Vaarana on nimittäin se, että syntyy "much odo about nothing", eli paljon puhetta, jota ei pystytä arjessa lunastamaan. Seurauksena pettyneitä työntekijöitä, lyhyitä työsuhteita, kalliita uusintarekrytointeja tai jopa mainetta vaarantavia statuspäivityksiä pettyneiden työntekijöiden facebook-profiileissa.
Hyvä työnantajakuva syntyy pitkäjänteisellä tekemisellä, jossa tavoitteena on yrityksen entisten ja nykyisten työntekijöiden luonnollinen rooli työnantajayrityksen puolestapuhujina.


"Yrityksen maine, brändit ja johtohahmot tukevat tai haastavat työnantajakuvan kehittämistä"

Johtamiskulttuurin ja henkilöstöpolitiikan lisäksi työnantajakuvaan vaikuttaa merkittävästi myös yrityksen imago. Applea pidetään Steven Jobsin ja yrityksen kuluttajabrändin vuoksi houkuttelevana työpaikkana vaikka emme todellisuudessa tiedä mitään siitä miten yritys kohtelee työntekijöitään.

Edelläkävijäyrityksiltä odotetaan paljon myös työnantajina. Hyvä brändi voi houkutella osaajia, mutta huono työnantaja karkottaa hyvät tekijät nopeasti. Mitä paremmin yritys menestyy, sitä kriittisemmin sitä myös tarkastellaan. Todennäköisesti Apple on onnistunut myös työnantajana, sillä kestävä menestys edellyttää pätevää ja sitoutunutta henkilöstöä.
Takavuosina hollantilainen öljy-yhtiö Royal Dutch kieriskeli kriisistä toiseen ja sai niskaansa sekä median että Greenpeacen. Tällä oli takuulla merkitystä yrityksen houkuttelevuuteen työnantajana, vaikka yritys saattoi oikeasti olla ihan hyvä työpaikka tekijöilleen. Myös epäseksikkäät kuluttajatuotteet saattavat vaikuttaa negatiivisesti työnantajakuvaan. Kun yrityksen maine kokee merkittävän kolauksen tai sen brändi ei syystä tai toisesta ole erityisen houkutteleva, tulee työnantajakuvan kehittäminen ja johtamiskulttuuriin liittyvien tarinoiden viestiminen entistä merkityksellisemmäksi.

Hyvällä työnantajakuvalla voidaan vaikuttaa positiivisesti myös negatiiviseen imagoon. Eräs telemarkkinontiyritys on menestynyt Great Place to Work -tutkimuksissa useasti ja todistanut omalla toiminnallaan miten valitettavan negatiivisen toimialamaineen pyörteissä operoiva yritys voi kehittyä houkuttelevaksi työpaikaksi. Tällä panostuksella on taatusti ollut merkittävä vaikutus kyseisen yrityksen taloudelliseen menestykseen.


"Työnantajakuvan kehittäminen ei ole markkinointiosaston projekti"


Työnantajakuvan kehittäminen edellyttää pitkäjänteistä ja systemaattista tekemistä. Koska työnantajakuva muodostuu yrityksen arvomaailmasta, johtamiskulttuurista, henkilöstöpolitiikasta, työntekijöiden sitoutumisesta ja esimiesten kyvystä johtaa tiimejään, ei se mitenkään voi olla markkinointiosaston oma hanke.

Työnantajakuvan kehittämisessä keskitytään johtamiskulttuurin ja johtamisen käytäntöjen, eli HR-prosessien systemaattiseen kehittämiseen ja ylläpitämiseen. Markkinointi- tai viestintäosastoa käytetään vasta siinä kohtaa, kun tämä työ alkaa kantaa hedelmää ja henkilöstön onnistumisia ja menestystarinoita aletaan viestimään sekä sisäisesti että ulkoisesti, muuallakin kuin rekrytointimarkkinoinnissa.
Koska mikään ei ole tehokkaampaa markkinointia kuin suosittelu, työnantajakuvan kehittämisessä on syytä antaa entisille ja nykyisille työntekijöille riittävästi positiivisia kokemuksia yrityksestä työpaikkana ja työnantajana.

(Oletko jo tutustunut aihetta sivuavaan esitykseemme? "Innovatiivisia ideoita työnantajakuvan kehittämiseen")

Feb 2, 2011

HR:n strateginen lisäarvo ei tule hallinnollisista tehtävistä

Kauppalehden (25.1.2011) Debatti sivulla Marjukka Mäki-Hokkonen kirjoitti siitä, miten henkilöstöhallinnon on ansaittava oma paikkansa johtoryhmässä. Mäki-Hokkonen listasi kirjoituksessaan henkilöstöjohdon hallinnollisen asiantuntijan tyypillisiä tehtäviä, kuten palkkahallinnon ja erilaisten henkilöstömittarien käyttämisen. Henkilöstöjohdon ammattilaisena ylemmän johdon edustajan hyvin kapea näkemys henkilöstöjohdon asiantuntemuksesta veti surulliseksi.

Edellä mainitut palkkahallinnon tehtävät ja henkilöstömittarit, mutta myös työsuhteen sopimustekniset asiat, työsuhdeasiat ja työterveysasiat ovat esimerkkejä nimenomaan henkilöstöhallinnolle, eli hallinnolliselle asiantuntijalle tyypillisistä rutiininomaisista tehtävistä. Vaikka tehtävät ovat rutiininomaisia, eli niiden toteuttaminen ei juurikaan salli tekijälleen säännöistä poikkeamista, uuden luomista ja innovointia, vaativat ne erityisesti yksityiskohtiin keskittyvää työskentelytapaa, tarkkuutta ja täsmällisyyttä. Koska tällaisten ns. rutiinitehtävien hoitaminen on erittäin aikaa vievää, ei hallinnollisen asiantuntijan tehtävä anna tilaa juurikaan liiketoiminnallisten kokonaisuuksien hahmottamiseen ja pohtimiseen.



Ylipäätään uskallan jopa kokemukseeni perustuen väittää, että hallinnollisen asiantuntijan roolissa menestyvä henkilö ei ole luonteeltaan todennäköisesti kokonaisuuksien hahmottaja, eikä hän siten edes ole paras nimenomaan strateginen asiantuntija yrityksen johtoryhmään.
Jos yrityksessä ollaan HR:n tuottaman strategisen lisäarvon perään, yritysjohdon on syytä tunnistaa HR-kokonaisuudesta varsinaiset strategista lisäarvoa mahdollistavat toiminallisuudet. Hallinnollisten tehtävien lisäksi HR-kenttään kuuluu henkilöstön kehittämiseen ja muutoksen omaksumiseen ja edistämiseen liittyviä tehtäviä. Näiden lisäksi henkilöstöjohdossa tulisi olla osaamista ja asiantuntemusta bisneskriittisten kokonaisuuksien hahmottamiseen ja strategiseen analysointiin henkilöstön johtamisen näkökulmasta. Hallinnollinen asiantuntija toki tuo omalta tontiltaan tietoa tähän strategiseen pohdintaan.
On yrityksen liiketoiminnan tavoitteista riippuvaista mikä HR:n toimintakokonaisuus kulloinkin tuottaa teniten strategista lisäarvoa. Hallinnollisten rutiinien on kuitenkin pyörittävä aina, jos mielii pitää henkilöstön perustyytyväisenä.


Henkilöstöosaston tuoma lisäarvo yritykselle on pitkälti riippuvaista yrityksen ylimmästä johdosta. Parasta lisäarvoa HR tuo sellaisiin yrityksiin, joiden ylin johto ymmärtää HR:n tuomat strategiset mahdollisuudet, haluaa satsata ihmisten johtamiseen ja kehittämiseen ja palkkaa osaamista monipuolisesti HR-tehtäviin. Tällainen johtaja pistää HR johdon samaan riviin muun yritysjohdon kanssa ja myös vaatii HR:ltä yhtälaista oman osaamisensa panostusta liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi.

Mitenkään väheksymättä hallinnollisen asiantuntijan erittäin tärkeää roolia yrityksen arjessa, mielestäni HR:n tarjoama straginen lisäarvo ei liity nice-to-know -mittarien pyörittämiseen. Strateginen input saadaan yhdistämällä henkilöstön johtamiseen liittyvä asiantuntemus yrityksen strategisten tavoitteiden kanssa.