Lahjoja vai pelkkää historiaa? / Potential or past?

Kuinka usein todella onnistunut rekrytointi johtuu palkatun henkilön persoonasta, asenteesta, motivaatiosta, draivista, uusien asioiden omaksumiskyvystä? Kuinka usein näillä ei ole merkitystä lainkaan? Kuinka usein onnistunein rekrytointi perustuu puhtaasti aiempaan työkokemukseen, tyypistä viis? Oman kokemukseni mukaan parhaimmat rekrytoinnit pohjautuvat vähintään yhtä lailla oikean tyypin löytämiseen kuin oikean kokemustaustan löytämiseen. Useimmiten työkokemus jää vähäisempään rooliin lopullisten valintakriteerien yhtälössä.  Työhistoria ei kerro löytyykö vielä lahjoja Pelkkä työhistorian tuijottaminen ei nimittäin takaa, että henkilö sopii uuden yrityksen arvoihin ja kulttuuriin, tuntee johtamistavan, toimintamallit ja yhteishengen omakseen ja haluaa sitoutua yhteisiin tavoitteisiin. Työhistoria ei myöskään kerro on henkilöllä vielä kasvupotentiaalia vahvalla osaamisalueellaan vai onko kehityksen katto tullut jo vastaan. Työhistoria jättää varjoonsa myös motivaation. Kiinnostaako henkilöä antaa edelleen kaikkensa samalla osaamisalueella? Oppimisvalmiudet, motivaatio ja kasvupotentiaali ovat huima kombinaatio ja antavat menestykselle melkoiset valmiudet. Työkokemus muilta osaamisalueilta voi sekin olla rikkaus ja mahdollistaa kyvyn havaita laatikon ulkopuolisia mahdollisuuksia. Kokonaispotentiaalin konsepti Olemme kehittäneet uudenlaisen rekrytointikonseptin, jossa sekä työnantaja että työnhakija keskittyvät kokonaispotentiaalin tunnistamiseen ja hyödyntämiseen. Kokonaispotentiaali koostuu meidän näkemyksemme mukaan seuraavista tekijöistä: Kaikenlainen elämänvarrella saatu kokemus ja opitut kyvyt ja taidot Työskentelyyn vaikuttavat persoonan ominaisuudet Motivaation lähteet Kiinnostuksen kohteet Oppimisvalmiudet (todennäköisesti koulutuspohja) Verkostot Kokonaispotentiaali-käsitteen takana on tarve tarkastella työnhakijaa laajemmalla objektilla kuin mitä pelkkä työhistoriaan tutustuminen mahdollistaa. Työnhakijalle kokonaispotentiaalin tunnistaminen auttaa työuran suunnittelussa ja työnhaun tehostamisessa. Fokus tehtäviin ja yrityksiin,  joihin oma profiili ja persoona todennäköisesti parhaiten soveltuu auttaa välttämään summittaisen työnhaun aiheuttamaa ajan haaskausta ja pettymyksiä. Samalla työnhakija voi keskittyä markkinoimaan kaikkea sellaista, minkä on tunnistanut halutulle työpaikalle ja työnantajalle todennäköisesti hyödylliseksi. Jokainen työnantaja tietää, että työnkuvat tuppaavat sisältämään paljon muutakin kuin sen mitä työnkuvaukseen on virallisesti kirjattu. Mitä pienemmästä yrityksestä on kyse, työnhakijan tekee kiinnostavaksi myös ne extraosaamiset, ominaisuudet ja esimerkiksi verkostot, joista työnantaja voi myös hyötyä. Kaiken tämän varjolla tuijottaminen pelkästään koulutukseen ja kokemukseen jättää sekä työnhakijalta että työnantajalta aika monta mahdollisuutta poimimatta. Kokonaispotentiaalin-konsepti ei kuulosta lainkaan hassummalta! ******************* Still gifted or all in the past? How often has successful recruitment been based on a combination of the candidates personality that just was right, their motivation, potential to continue development and growth in the role, ability to adopt new information fast? How often these are not relevant at all as a selection criteria? How often do you select a candidate only based on their job history, nothing else? Based on my 10 years of experience from HR, the most successful recruits have always,always been a match mostly on everything else but the job history.  Job history doesn't tell much about the future Staring at the job history gives no qualifications to fit into the company culture, adapt the processes or ways of working in another company, have still room to grown in the job or have motivation to continue to give your best in this particular job.  Ability to learn new skills, motivation and and growth potential are an amazing combo and open doors for success. Job experience from not so relevant fields may also add to the richness of the role and help look for new opportunities outside the box. The concept of Total Potential We at HR TwopointZero have developed a new recruitment and career concept, the concept of Total Potential. Recognizing total potential allows the job seeker to find all the relevant experience, skills, capabilities, networks and understand better what type of jobs and organizations their work personality best matches. Job seeker is able to implement a way more effective method for job hunting and thus spend their and the recruiter's time smartly on the right jobs and right candidates. For recruiters, the concept offers a new way of thinking and looking beyond what the traditional CV offers information wise. The goal is to recruit the right talent for the right jobs and companies and help commit the talents to the organizations.  Every employer knows that the real job description is often more complex than what the paper says. The smaller the organization the more interesting and valuable it is to employ people who have skills, knowledge and network useful for the employer but out of scope from the actual job. Understanding and using the concept of Total Potential helps the recruiters to find best fit to the job and the company and offer the employees opportunities for way more motivational positions. Susanna Rantanen

Working for free - is it really a good deal?

Has recruitment business in Finland created a monster? Many customers tell me that there are plenty of recruitment service providers who work for free and charge only for a successful outcome. This seems like a very good trade for the customer, no risks involved, you pay for results only. But is it really a good solution for either party? 1.     Free case can never be a priority Working for free isn't a very good business model. If I had to work for free, I would try to spend as little time as possible on the free part of the project, not only to minimize the poor investment but to make sure I had plenty of time left for projects that were a good financial trade off for my company. Free work just doesn't cut the line in the order of priority.  2.     You won't get a Porche at a price of a bike  Doing something half way not because you want to but because you cannot afford to spend any more time on it, is most likely bad service for the customer. In the worst case, lack of attention leads to unsuccessful end result, customer has wasted time, will never try the services again and the recruiter won't get paid at all. You're just not going to get quality for free. 3.     When no one pays, no one commits When no one pays, no one commits and I've seen this happening to my company. when we decided to offer our services free against a reference case. As a result, we worked hard to help the customer but it so happened they did not commit to our help. They, without a doubt not intentionally, made public activities at the same time for the same opening in the same channels which were totally contradicting our activities. These activities made us, a new comer on the market not only look silly but were possibly threatening to our still virgin like, vulnerable image. We learned our lesson and stopped this case very quickly. When no one pays, no one commits and commitment after all is a major contributing factor to a success of any business. 4.     Success is based on the attractiveness of the offer Everyone whose ever recruited knows a truly successful result in a recruitment process can never be guaranteed. The more effort is put into the process, the better chances there are for a successful outcome. Success or lack of success has only so much to do with who is interviewing and selecting the candidates. Like in any (marketing) process, a lot of the end result depends on the attractiveness of the offering, i.e the vacancy and the image of the employing company as well as the selection of channel and copy. Even if you searched and hand picked the candidates (head hunting), you cannot guarantee the "best candidate" wants to take the job nor that the customer shares your intuition on who is the "best candidate". Companies outsource recruitment because it's time consuming and difficult, and because they rather put their own time and efforts into tasks that provide them better value. Maybe I'm naive but I don't get how offering services for free could be a good business - or actually a business at all? Paying for the whole process is justified and committing to each other worth while. If not, insist on a refund and change the service provider.

Pulling or pushing talents?

What does your company website tell your potential employees? Is it attractive? Does it make the viewer feel welcome? Does it convey the company culture and values? Will the viewer feel employees are important to your company? Does it say: Come work with us and you'll have the ride of your life? When your company is on the web, as it should be these days, your website is not the source of information for business purposes only. It also communicates the tone of your employer culture. The tone can somewhat be split into the following: 1. People are not important to us No information whatsoever of who works for you, who to contact in career related questions or what your company offers to its people. Sends the message, we just don't care who works for us. 2. We're interested in getting you in but that's as far as it goes Vacancy related information in style: "We are always looking for bright and energetic people. If you are interested in our company, send your open application to us at jobs@yournotimportant.com." Where is the sales pitch? Why should I bother as an employer to apply to your company? 3. We really get it. You are important, no, vital to our success Extensive information and proof of ability to provide a good work place and personal career related opportunities to employees. Potrays of who works for the company and what they do. Sales pitch on why you should choose this company as your potential employer including references from past and current employees, benefits and opportunities, leadership culture and values. Dealing with your personnel - past, current and future - is as much of marketing, selling and building on your company image as it is when dealing with your customers and potential clients.  Pitching and delivering the employer culture and a great workplace to the employees shows you are interested in attracting talented people, willing to take care of them and as a result, getting the opportunity to do better business with your customers. Working with employer image or brand is not about showing off once in a while with a 4-color print advertisement with smiley people. It's about creating a consistent culture suitable and attractive for people who give a damn and are willing to commit to your company goals and culture. At best, you don't have to pay for the 4-color print advert ever again. Start by mapping out what defines your company as an employer, what is distinctive to your company, why the existing people still want to work for you and then tell this on your website. We really want to hear about it!

Työmuurahaisia vai lammaslaumoja rekrytoimassa?

Yrityksen koko ja elinkaaren vaihe määrittävät myös minkälaisia tyyppejä on syytä ensisijaisesti hakea. Kokoerot näkyvät rekrytoinnissa kutakuinkin seuraavanlaisesti: Rekrytointi on kallis ja aikaa vievä prosessi, jonka onnistumiseen ja kokonaiskustannuksiin kiinnitetään aivan liian vähän huomiota. Pelkkä kokemukseen tuijottaminen enteilee virherekrytointia, sillä todellisuudessa henkilön persoonalla, asenteella, motivaatiolla ja oppimisvalmiuksilla on vähintään yhtä suuri merkitys onnistuneessa lopputuloksessa. Isossa organisaatiossa rekrytointia tekee, tai vähintään tukee useimmiten joku ammattilainen. Resurssit ja kompentenssin validointivälineet ovat kunnossa, virherekrytoinnin riskit pienemmät ja vähemmän tuhoa aiheuttavia. Haettavien henkilöiden suhteen tarvetta on myös niille, jotka eivät ole tyypillisesti itseohjautuvia ja kykenevät toimimaan myös selkeiden ohjeistuksien ja prosessien mukaisesti. Stabiilia tehtävänkuvaa kaipaaville, eli vähemmän joustamiskykyisille löytyy pienempiä organisaatioita paremmin paikkansa ja yksinäisyyttä kaipaavakin voi aina sulkea huoneensa oven toisten läsnäolon alkaessa ahdistaa. Henkilöstö liikkuu lammaslauman tavoin selkeästi rajatussa toimintaympäristössä, jossa jokaisella on oma tilansa, tehtävänsä ja päivärutiininsa. Elämä on selkeää ja elämää on myös työajan ulkopuolella. Pienissä yrityksissä johtaminen on tyypillisesti kaaottisempaa ja porukalta vaaditaan omatoimisuutta, vastuunottoa sekä kykyä toimia epäselvien ohjeistusten kanssa. Rekrytointia tehdään operatiivisen toiminnan rinnalla niukin resurssein ja yleensä vähäisella kokemuksella. Vaisto kertoo kuka tehtävään palkataan. Koko tiimi istuu lähes sylikkäin ja työpäivän päätteeksi siirrytään läheiseen pubiin kaljalle. Yksinään viihtyvät pistävät pienestä porukasta silmään parsineulan paksuudella, eivätkä yleensä kauaa matkassa pysy.  Start upeissa johtamiseen ei ole aikaa ja mikään ei ole niin pysyvää kuin muutos. Rekrytoinnista on systematiikka kaukana ja tyypillisesti joukon jatkeeksi kutsutaan kavereita ja tutuntuttuja. Virherekrytoinnit syövät kassaa, mutta lennosta suoritettavaan rekrytointiin ei ole realistista vaihtoehtoa. Tehtävänkuvat muuttuvat vuorokauden kanssa samaa tahtia tekemisen ja toiminnan hakiessa paikkaansa markkinoilla. Valittamista ja luovuttamista ei sallita, sillä yhden antaessa periksi, koko laiva kaatuu melankoliaan. Yrittäjän riskinoton vanavedessä seuraa ooppera, jonka tahtia paukuttavat vuoronperään voittajafiilis ja orastava kassakriisi. Työntekijöiksi tarvitaan työmuurahaisia, joilta vaaditaan äärimmäistä sitoutumista, venymistä ja kykyä uurtaa yhteisen tavoitteen, seuraavalle tasolle selviytymisen puolesta. Huumorintajukaan ei ole pahitteeksi. Ihmiset ovat yritysten voimavara, mutta oikean kombinaation löytyminen edellyttää myös yrityksen elinkaareen liittyvien kriittisten tarpeiden tunnistamista. Mitä pienempi organisaatio, sitä suurempi riski rekrytointiin liittyy. Useimmiten pienissä yrityksissä tarvitaan monitaitureita, jotka nauttivat muutoksen tuomista mahdollisuuksista ja sukkuloivat sujuvasti yrityksen tarpeiden värittämässä ympäristössä tehtävästä a tehtävään b. Kun seuraavaksi käynnistät rekrytointiprosessia, älä tuijota hakijassa pelkästään kokemusta ja opittuja taitoja. Puntaroi sitä vastoin tarkkaan minkälaista henkilöä työtehtävä, työympäristö ja yritys tarvitsee. Mitä pienemmästä yrityksestä on kyse, sitä olennaisempaa on löytää oikeanlainen tyyppi, ei oikeanlaista osaamista. Kokemuksen puutteen voi aina kompata älykkyydellä ja oppimisvalmiuksilla. Persoonaa on vaikeaa muuttaa.

Pyri suosittelun voimaan työnantajakuvamarkkinoinnissa!

Työnantajakuva alkaa olla monelle yritykselle tärkeä, jollei jopa kriittinen asia. Taistelu hyvistä työntekijöistä on kovaa ja hyvällä työnantajakuvalla houkutellaan motivoitunutta ja pätevää työvoimaa. 

Työnantajakuvaa ei kuitenkaan kehitetä keskittymällä pelkästään huomioarvon kohottamiseen, eli näyttäviin rekrytointikampanjoihin. Vaarana on nimittäin se, että syntyy "much odo about nothing", eli paljon puhetta, jota ei pystytä arjessa lunastamaan. Seurauksena pettyneitä työntekijöitä, lyhyitä työsuhteita, kalliita uusintarekrytointeja tai jopa mainetta vaarantavia statuspäivityksiä pettyneiden työntekijöiden facebook-profiileissa.
Hyvä työnantajakuva syntyy pitkäjänteisellä tekemisellä, jossa tavoitteena on yrityksen entisten ja nykyisten työntekijöiden luonnollinen rooli työnantajayrityksen puolestapuhujina.

"Yrityksen maine, brändit ja johtohahmot tukevat tai haastavat työnantajakuvan kehittämistä"

Johtamiskulttuurin ja henkilöstöpolitiikan lisäksi työnantajakuvaan vaikuttaa merkittävästi myös yrityksen imago. Applea pidetään Steven Jobsin ja yrityksen kuluttajabrändin vuoksi houkuttelevana työpaikkana vaikka emme todellisuudessa tiedä mitään siitä miten yritys kohtelee työntekijöitään.

Edelläkävijäyrityksiltä odotetaan paljon myös työnantajina. Hyvä brändi voi houkutella osaajia, mutta huono työnantaja karkottaa hyvät tekijät nopeasti. Mitä paremmin yritys menestyy, sitä kriittisemmin sitä myös tarkastellaan. Todennäköisesti Apple on onnistunut myös työnantajana, sillä kestävä menestys edellyttää pätevää ja sitoutunutta henkilöstöä.
Takavuosina hollantilainen öljy-yhtiö Royal Dutch kieriskeli kriisistä toiseen ja sai niskaansa sekä median että Greenpeacen. Tällä oli takuulla merkitystä yrityksen houkuttelevuuteen työnantajana, vaikka yritys saattoi oikeasti olla ihan hyvä työpaikka tekijöilleen. Myös epäseksikkäät kuluttajatuotteet saattavat vaikuttaa negatiivisesti työnantajakuvaan. Kun yrityksen maine kokee merkittävän kolauksen tai sen brändi ei syystä tai toisesta ole erityisen houkutteleva, tulee työnantajakuvan kehittäminen ja johtamiskulttuuriin liittyvien tarinoiden viestiminen entistä merkityksellisemmäksi.

Hyvällä työnantajakuvalla voidaan vaikuttaa positiivisesti myös negatiiviseen imagoon. Eräs telemarkkinontiyritys on menestynyt Great Place to Work -tutkimuksissa useasti ja todistanut omalla toiminnallaan miten valitettavan negatiivisen toimialamaineen pyörteissä operoiva yritys voi kehittyä houkuttelevaksi työpaikaksi. Tällä panostuksella on taatusti ollut merkittävä vaikutus kyseisen yrityksen taloudelliseen menestykseen.

"Työnantajakuvan kehittäminen ei ole markkinointiosaston projekti"

Työnantajakuvan kehittäminen edellyttää pitkäjänteistä ja systemaattista tekemistä. Koska työnantajakuva muodostuu yrityksen arvomaailmasta, johtamiskulttuurista, henkilöstöpolitiikasta, työntekijöiden sitoutumisesta ja esimiesten kyvystä johtaa tiimejään, ei se mitenkään voi olla markkinointiosaston oma hanke.

Työnantajakuvan kehittämisessä keskitytään johtamiskulttuurin ja johtamisen käytäntöjen, eli HR-prosessien systemaattiseen kehittämiseen ja ylläpitämiseen. Markkinointi- tai viestintäosastoa käytetään vasta siinä kohtaa, kun tämä työ alkaa kantaa hedelmää ja henkilöstön onnistumisia ja menestystarinoita aletaan viestimään sekä sisäisesti että ulkoisesti, muuallakin kuin rekrytointimarkkinoinnissa.
Koska mikään ei ole tehokkaampaa markkinointia kuin suosittelu, työnantajakuvan kehittämisessä on syytä antaa entisille ja nykyisille työntekijöille riittävästi positiivisia kokemuksia yrityksestä työpaikkana ja työnantajana.

(Oletko jo tutustunut aihetta sivuavaan esitykseemme? "Innovatiivisia ideoita työnantajakuvan kehittämiseen")

HR:n strateginen lisäarvo ei tule hallinnollisista tehtävistä

Kauppalehden (25.1.2011) Debatti sivulla Marjukka Mäki-Hokkonen kirjoitti siitä, miten henkilöstöhallinnon on ansaittava oma paikkansa johtoryhmässä. Mäki-Hokkonen listasi kirjoituksessaan henkilöstöjohdon hallinnollisen asiantuntijan tyypillisiä tehtäviä, kuten palkkahallinnon ja erilaisten henkilöstömittarien käyttämisen. Henkilöstöjohdon ammattilaisena ylemmän johdon edustajan hyvin kapea näkemys henkilöstöjohdon asiantuntemuksesta veti surulliseksi.

Edellä mainitut palkkahallinnon tehtävät ja henkilöstömittarit, mutta myös työsuhteen sopimustekniset asiat, työsuhdeasiat ja työterveysasiat ovat esimerkkejä nimenomaan henkilöstöhallinnolle, eli hallinnolliselle asiantuntijalle tyypillisistä rutiininomaisista tehtävistä. Vaikka tehtävät ovat rutiininomaisia, eli niiden toteuttaminen ei juurikaan salli tekijälleen säännöistä poikkeamista, uuden luomista ja innovointia, vaativat ne erityisesti yksityiskohtiin keskittyvää työskentelytapaa, tarkkuutta ja täsmällisyyttä. Koska tällaisten ns. rutiinitehtävien hoitaminen on erittäin aikaa vievää, ei hallinnollisen asiantuntijan tehtävä anna tilaa juurikaan liiketoiminnallisten kokonaisuuksien hahmottamiseen ja pohtimiseen.

Ylipäätään uskallan jopa kokemukseeni perustuen väittää, että hallinnollisen asiantuntijan roolissa menestyvä henkilö ei ole luonteeltaan todennäköisesti kokonaisuuksien hahmottaja, eikä hän siten edes ole paras nimenomaan strateginen asiantuntija yrityksen johtoryhmään.
Jos yrityksessä ollaan HR:n tuottaman strategisen lisäarvon perään, yritysjohdon on syytä tunnistaa HR-kokonaisuudesta varsinaiset strategista lisäarvoa mahdollistavat toiminallisuudet. Hallinnollisten tehtävien lisäksi HR-kenttään kuuluu henkilöstön kehittämiseen ja muutoksen omaksumiseen ja edistämiseen liittyviä tehtäviä. Näiden lisäksi henkilöstöjohdossa tulisi olla osaamista ja asiantuntemusta bisneskriittisten kokonaisuuksien hahmottamiseen ja strategiseen analysointiin henkilöstön johtamisen näkökulmasta. Hallinnollinen asiantuntija toki tuo omalta tontiltaan tietoa tähän strategiseen pohdintaan.
On yrityksen liiketoiminnan tavoitteista riippuvaista mikä HR:n toimintakokonaisuus kulloinkin tuottaa teniten strategista lisäarvoa. Hallinnollisten rutiinien on kuitenkin pyörittävä aina, jos mielii pitää henkilöstön perustyytyväisenä.

Henkilöstöosaston tuoma lisäarvo yritykselle on pitkälti riippuvaista yrityksen ylimmästä johdosta. Parasta lisäarvoa HR tuo sellaisiin yrityksiin, joiden ylin johto ymmärtää HR:n tuomat strategiset mahdollisuudet, haluaa satsata ihmisten johtamiseen ja kehittämiseen ja palkkaa osaamista monipuolisesti HR-tehtäviin. Tällainen johtaja pistää HR johdon samaan riviin muun yritysjohdon kanssa ja myös vaatii HR:ltä yhtälaista oman osaamisensa panostusta liiketoiminnan tavoitteiden saavuttamiseksi.

Mitenkään väheksymättä hallinnollisen asiantuntijan erittäin tärkeää roolia yrityksen arjessa, mielestäni HR:n tarjoama straginen lisäarvo ei liity nice-to-know -mittarien pyörittämiseen. Strateginen input saadaan yhdistämällä henkilöstön johtamiseen liittyvä asiantuntemus yrityksen strategisten tavoitteiden kanssa.

Älä imaise bonusta osaksi palkkaa

Tämän päivän (5.1.2011) Helsingin Sanomissa uutisoidaan Nokiasta Tietoon siirrettyjen työntekijöiden jääneen ilman bonusta. Työntekijät ovat pitäneet Nokialta saamaansa bonusta osana palkkaa. Käräjäoikeuden päätöksen mukaan heidän tapauksessaan tulospalkkio ei ole osa palkkaa. Nähtäväksi jää tuleeko käräjäoikeuden päätös voimaan, sillä palkalla ja bonuksella on vissi ero.

Työsopimuslaki määrää, että työntekijän on saatavat työstään kohtuullinen vastike. Vastike itsessään voi olla rahaa, jotain rahanarvoista tai yhdistelmä näitä. Käytännössä palkalla tarkoitetaan sitä korvausta, jota työsopimuksen mukaisesti saamme ilmestyessämme työpaikalle. Se kuinka kauan työsuhteemme kestää, jos vain ilmestymme paikalle on tietenkin toinen asia.

Bonus on nimensä mukaisesti jotain extraa. Bonuksen saamisen tulisi edellyttää odotusten ylittämistä, eli sellaista työsuoriutumista, joka ylittää tehtävälle asetetut ja sovitut tavoitteet, ja tuo työnantajalle lisäarvoa. Ajatus siitä, että bonus voisi olla vakiintunut osa palkkaa sulauttaisi bonuksen palkka-nimikkeen sisälle ja tarkoittaisi oikeasti palkankorotusta. Edelleen työnantajalle lisäarvoa tuottavasta odotusten ylittämisestä olisi reilua saada bonusta.

Katsoo asiaa kumman osapuolen näkökulmasta tahansa, perustyötehtävistä työsopimuksessa sovitulla tavalla suoriutumisesta ei tule maksaa bonusta. Jos tehtävän tavoitteena on pilkkoa joka päivä 10 omenaa siivuiksi, kymmenen omenan pilkkomisesta ei tule maksaa sen enempää kuin palkaksi on määritetty. Jos vierustoveri pilkkoo samassa ajassa 20 omenaa on selvää, ettei hänen motivaationsa tuplamäärän pilkkomiseen riitä kovin kauan, jos kymmenellä omenalla ansaitsee yhtä paljon.

Bonuksen vakiinnuttaminen osaksi palkkaa on asia, jonka perään huutelevat ainoastaan ne, jotka haluavat päästä helpommalla. Tuskin kukaan kovasti ylimääräistä, yritykselle lisäarvoa tuottavaa työtä tekevä haluaa, että perusduuninsa hoitava vieruskaveri ansaitsee vähemmällä panoksella saman verran.

Bonus ei ole yhtä kuin palkka ja toivottavasti käräjäoikeuden päätös pitää, eikä Tieto/Nokian jutusta tule päätöntä ennakkotapausta.

Innovative Ideas for Employer Branding

Oletko kiinnostunut työnantajakuvan kehittämisestä? Katso HR 2.0:n Universumin työnantajakuvaseminaarissa pitämäni esitys innovatiivisista ideoista työnantajakuvan kehittämiseen.

Innovative Ideas for Employer Branding - HR TwopointZero Ltd

View more presentations from HR Kakspistenolla Oy / HR TwopointZero Ltd.